Corporate​ ​Culture BUKOPIN : Melaju​ ​Pesat​ ​Dengan​ ​Budaya ​Kerja ​​PRIDE

Culture

INTIPESAN.COM - Bank Bukopin mengubah budaya perusahaan (corporate culture) dari SINAR menjadi PRIDE pada tahun 2010. Apa latar belakang perubahan itu? Semua institusi yang ingin bertahan tanpa batas waktu dan berkembang secara langgeng selalu sadar untuk memiliki budaya perusahaan (corporate culture) yang unggul. Dan di tengah iklim persaingaan bisnis yang makin ketat, kehadiran budaya perusahaan yang kokoh semakin dibutuhkan. Demikian pula halnya dengan Bank Bukopin, kini memiliki budaya kerja yang dinamakan PRIDE (Profesionalisme, Respect others, Integrity, Dedicated to customer, Excellence). Sebelumnya, budaya kerja di Bank Bukopin adalah SINAR (IntegritaS,KompetensI, DisipliN, KerjasamA, Fokus pada customeR ). Menurut Mayasita Darlina, Kepala Divisi Pengelolaan SDM Bank Bukopin, perubahan budaya perusahaan terjadi karena adanya perubahan arah bisnis. Dengan arah bisnis yang baru maka diperlukan nilai-nilai organisasi baru yang dapat menggiring karyawan dan organisasi untuk fokus mencapai tujuan. Mayasita menjelaskan, saat itu ada momen kebutuhan untuk berubah. Manajemen puncak menangkap bahwa perlu ada perubahan nilai-nilai untuk dijadikan sebagai Corporate Values yang akan mendorong perusahaan menjadi semakin baik. “Waktu itu kita dibantu oleh konsultan dalam merumuskan nilai-nilai itu. Setelah jadi tata nilai PRIDE kemudian ditandatangani lembar komitmen oleh BOD dan Kadiv atas keharusan mengimplementasikan PRIDE tersebut. Komitmen yang telah disepakati kemudian di endorse kepada seluruh karyawan. “Setelah disepakati kemudian dibentuklah change agents untuk membantu mensosialisasikan dan mengimplementasikannya,” ujarnya. Selanjutnya, change agent bertugas secara khusus menjalankan program-program implementasi Corporate Values. “Di awal program itu, kita jalankan namanya lima quick win program, antara lain, Morning Briefing, Berdoa sebelum Bekerja, 5 to go --5 menit sebelum rapat harus sudah datang, tidak boleh terlambat,” tambahnya. Ia mengakui, dalam menginternalisasi corporate values itu sesuatu yang kompleks. Semua harus bekerja sama melakukan pembenahan dan mensosialisasikannya, termasuk keseragaman atas warna latar belakang ID Card untuk semua karyawan, disiplin on time, dan budaya patuh. Sebagai bagian untuk menunjang implementasi corporate value juga disusun kebijakan baru lainnya terkait dengan law enforcemant-nya sehingga atas pelanggaran yang ada diketahui sanksinya. Perubahan Budaya Kerja Kenapa harus ada perubahan budaya kerja dari SINAR ke PRIDE? Menurut Hari Wurianto, General Maneger Bank Bukopin, hal itu terjadi karena kesadaran manajemen Bank Bukopin bahwa yang membuat organisasi itu sustain ada dua hal. Pertama, budaya kerja, yang menjaga karakter organisasi. Kedua, bisnis proses yang menjamin terjadinya produksi yang diinginkan. Karena itu pada tahun 2010 disusun corporate planning 2011- 2016. Bank Bukopin pun kemudian melakukan perbaikan dari sisi oranisasi agar menjadi lebih modern. “Bisnis praktisnya itu kita dorong ke industri best practice,” kata Hari. Dari sana kemudian disusun budaya baru supaya lebih modern dan lebih sesuai dengan corporate planning lima tahun ke depan saat itu 2011-2016. “Di corporate plan itu kita mencantumkan bahwa fokus kita ke value. Jadi, lima tahun dari 2011 itu fokus kita ke value, tidak fokus aset menjadi besar atau kantor cabang menjadi banyak tapi kita ingin menjadi The Most Valuable Bank. Akhirnya kita canangkan dalam target mission statement kita harus menjadi 10 besar dalamhal laba/profitability,” Hari menjelaskan. Saat itu, tahun 2011, besaran laba Bank Bukopin berada di peringkat 14. “Jadi, kita fokusnya ke situ. Kita tidak ingin menjadi bank dengan aset terbesar atau punya cabang terbanyak,” tandasnya. Nah, untuk memperbaharui budaya kerja itu, kemudian Bank Bukopin mengubah dan merevisi visi dan misinya sedikit. Jika tadinya visi/misinya menjadi bank yang terkemuka dalam pelayanan jasa keuangan, kemudian diubah menjadi organisasi keuangan yang terkemuka dan terintegrasi dalam pelayanan jasa keuangan, jadi bukan cuma bank yang mengelola keuangan yang terkemuka dan terintergrasi. “Statement terkemuka dan terintegrasinya ini kita definisikan ke dalam mission destination lima tahunan. Kita susun, mission-nya juga kita bikin lebih spesifik sehingga kita punya ukuran sekian lama ke depan dalam menjalankan usaha itu makin dekat apa tidak dengan visi dan misinya,” tutur Hari. Dengan bantuan konsultan eksternal, maka disusunlah tata nilai budaya kerja baru disebut PRIDE. Pertimbangan dalam menyusun PRIDE itu, menurut Hari, karena ada kebutuhan untuk mencapai sustainability bisnis. PRIDE itu disusun dengan menggunakan budaya-budaya yang sudah hidup di Bukopin sebelumnya. “Jadi, budaya yang sudah baik tetap digunakan dan dijaga, misalnya respect to others, itu budaya kerjasama yang sudah sejak lama tumbuh di Bukopin. Karyawan Bukopin itu sudah lazim untuk saling menegur atau saling sapa, saling membantu itu sudah professional dan segalanya harus diputuskan sesuai dengan koridor,” Hari menjelaskan. Menurut Hari, yang paling penting bukan bagaimana merumuskan PRIDE, melainkan bagaimana mengimplementasikan PRIDE itu. “Dan program itu terus berjalan sampai hari ini sampai ke depan,” ujarnya. Dalam mengimplementasikan PRIDE, beberapa kebijakan internal juga mengalami perubahan. Misalnya perubahan dari individual level menjadi jobs level. Kenapa diubah? “Karena kalau orang profesional diukur dari tugasnya. Bukan dari orangnya,” tandasnya. Maka, jika tadinya level/grade itu menempel ke orang, kini grade itu menempel ke jobs-nya (posisi pekerjaannya). “Menempel ke posisinya karena sebenarnya kita dibayar pekerjaanya bukan karena orangnya -- karena senior atau sudah lama bekerja. Kalau di militer dua-duanya dipertimbangkan, cuma kalau di kita jobs-nya yang kita level-kan,” kata Hari. Hari menyebutkan, sebuah jobs membutuhkan kompetensi tertentu, kemudian di lihat ada di level berapa dan dibayar berapa jobs tersebut di industri. “Yang di-level-kan adalah posisinya bukan orangnya. Jadi, orangnya bisa siapa saja,” tandasnya. Seiring dengan budaya PRIDE, Bank Bukopin juga menerapkan ketentuan single wages, supaya ukuran dan profesionalismenya sama dengan industri. Dulu, ketika awal dicanangkan PRIDE Bank Bukopin menunjuk Change Agents untuk bisa menjadi role model. Para Change Agents dipilih dengan hati-hati dan menggunakan kriteria yang ketat, antara lain, harus punya achievement yang baik dan punya perilaku yang sesuai dengan harapan PRIDE. Tapi, menurut Hari, Change Agents kini sudah tidak dipakai lagi. “Sekarang kita serahkan kepada supervisor karyawan masing-masing untuk mengawasi implementasi PRIDE. Kita berasumsi supervisor yang harus bertanggung jawab dan supervisorlah yang harus menjadi role model,” ujarnya. Hari menjelaskan, dari kelima values PRIDE itu, yang paling strategis di Bukopin ada dua. Pertama, integritas, karena hal ini berkaitan dengan sektor perbankan sebagai industri yang berlandaskan kepada kepercayaan. Dalam kaitan dengan integritas itu, Direksi saat ini sedang fokus membangun spiritual mental building. “Setiap karyawan harus mengikuti pelatihan spiritual. Setiap waktu sholat harus sholat, dan diumumkan dengan pengeras suara oleh bagian operator,” kata Mayasita Darlina, Kepala Divisi SDM Bank Bukopin. Kedua, Dedicated to customer. Setiap fungsi di Bukopin, mulai dari Teller, Customer Services, hingga Account Officer Lending mendapat rincian, apa saja poin Dedicated to Customer yang mesti dijalankan. Teller, misalnya, harus memberikan layanan kepada nasabah dengan sistem Beyond Expectation (melebihi harapan nasabah --lebih dari puas) dengan cara menggali kebutuhan nasabah; menjalankan transaski Setor Tunai, Tarik Tunai, Transfer dengan cepat, tepat dan efisien (jumlah, waktu, sasaran); memberikan penjelasan kepada nasabah tentang produk atau transaksi; melayani komplain nasabah dan melakukan interupsi dengan sopan dan ramah, jika terdapat nasabah yang mengalami masalah (misalnya kartu hilang, rekening terdebet, dompet dicuri dll.); melakukan Check & Recheck terhadap segala jenis dokumen yang diterima (Slip Transfer, Tarik Tunai, dll). Hari mengakui, dari lima nilai-nilai PRIDE itu, nilai Excellence yang membuatnya belum terlalu membahagiakan. Kenapa? “Dalam Excellence ini kita lebih menuntut karyawan harus lebih inovatif dan berorientasi pada nilai tambah,” kata Hari. Harap maklum, untuk bisa sustain harus punya budaya kerja dan prosesbisnis yang excellence. Agar excellence, maka proses bisnis itu harus terus-menerus diperbaiki. “Proses-prosesnya kita challenge. Setiap orang harus men-challenge dirinya sendiri. Bisa diperbaiki terus menerus apa tidak? Bisa lebih murah apa enggak? Bisa lebih cepat apa enggak,” tambahnya. Tetap Fokus ke Ritel Menurut Hari, dalam lima tahun ke depan tata nilai PRIDE belum ada rencana untuk diubah lagi. Ia yakin tata nilai PRIDE masih relevan untuk lima tahun ke depan. “Karena kita lihat di corporate plan-nya, fokus bisnisnya tidak berubah banyak. Kalau yang 2010 – 2011 itu kan menggeser dari tadinya bisnisnya fokus di corporate kita ubah ke ritel. Sekarang menuju tahun 2017 – 2020 tetap ke ritel tapi kita pilih ritel yang mana,” tuturnya. Peran budya perusahaan dalam mengahadapi persaingan bisnis perbankan yang kian ketat, menurut Hari, harus punya sesuatu yang menarik. “Budaya kerja itu menurut saya bisa memberikan rasa pada organisasi dalam menjalankan sebuah bisnis. Bukopin berharap customer merasakan sesuatu yang menyenangkan jika berhubungan dengan Bukopin . Ini kan budaya kerja terus ditingkatkan perannya. Customer kalau ditanya bagaimana dengan orang-orang Bukopin? Jawabannya: Orang-orang Bukopin itu bersahabat dan tuntas. Itu hasil survei selama ini lho,” Hari menjelaskan. Karakter pelayananan yang ramah, bersahabat, dan tuntas menjadi semakin penting di industri yang semakin blur ini. Bagaimana peran Direksi dalam implementasi PRIDE? Menurut Hari, pada tahap awal awal Direksi ikut sosialisasi ke semua divisi dan membuat Town Hall Bukopin. “Kita laporkan semua pencapaian yang berkaitan dengan pelaksanaan nilai nilai PRIDE dengan semua KPI-nya,” tuturnya. Peran Direksi adalah menjaga konsistensi implementasi PRIDE. Keputusan-keputusannya selalu mengacu ke PRIDE. “Kami tidak pernah melihat sebuah keputusan yang tidak mengacu ke PRIDE. Selanjutnya Direksi memastikan apakah Komite-komite itu berjalan atau tidak, dimintai laporannya,” kata Hari. Lalu apa yang membanggakan dengan menjadi karyawan Bukopin? Hari mengakui, dirinya belum pernah mengukur hal itu. “Tapi kalau dari beberapa informasi kualitatif, mereka senang dengan atmosfernya Bukopin. Meski belum ideal di Bukopin itu worklife-nya seimbang. Kemudian penghargaan terhadap prestasi oleh manajemen berjalan dengan baik. Sejak jobs level ini diberlakukan, orang mengambil keputusan lebih cepat. Banyak promosi, kesempatan untuk naik posisi lebih banyak,” Hari menjelaskan. Sementara itu, menurut Kadiv SDM Mayasita Darlina, yang paling disukai di Bukopin adalah suasana kekeluargaan yang menunjukkan keakraban antar karyawan. Kalau kita ke kantor rasanya seperti kita akan bertemu teman sehingga suasananya menjadi fun dan mendorong pekerjaan dapat dilaksanakan dengan lebih semangat. Masalah terkait pekerjaan dapat didiskusikan bersama sehingga dapat diperoleh solusi terbaik. Bagi karyawan yang masih baru dan memerlukan bimbingan, suasana ini menjadi daya tarik untuk mereka tetap stay dan enggage. “Nilai kekeluargaan tersebut benar benar dirasakan oleh karyawan Bukopin . Sehingga tak jarang karyawan yang sudah keluar biasanya kangen ke Bukopin lagi karena rasa kekeluargaan ini dan ingin kembali lagi,” tuturnya. Mengenai salah satu ukuran keberhasilan implementsi PRIDE, Mayasita menunjukkan survei employee engagement yang saat ini mencapai angka 78. Dari tahun ke tahun angkanya semakin meningkat “Dalam industri perbankan indeks ini terbilang baik. Hal lain adalah bila menilik kinerja Bank Bukopin. Ketika, bank lain rata-rata mengalami penurunan kinerja, Bank Bukopin malah meningkat kinerjanya. Dengan kondisi tersebut Saya sangat meyakini bahwa budaya kerja yang diimplementasikan di Bank Bukopin selama ini telah memiliki dampak positif terhadap perilaku karyawan yang sekaligus telah meningkatkan kinerjanya dan produktivitas perusahaan” tambahnya. Lalu, apa yang dilakukan Manajemen untuk mendorong nilai excellence yang dirasakan masih kurang? Menurut Hari, ada tiga hal yang dilakukan. Pertama, lewat dorongan dengan kompetisi-kompetisi untuk semua karyawan. Kedua, dengan melalui bidang pendidikan. “Kalau ada pendidikan MDP (Management Development Program) kita minta mereka membuat suatu ide proyek yang inovatif yang bisa dijalankan dan membuat nilai tambah bagi perusahaan. Ide mereka ini menjadi pertimbangan kelulusan mereka dari MDP. Ketiga dengan menerapkan KPI. “Seperti SLA harus sesuai dengan PRIDE,” ujarnya.   Foto  : batampos.com